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零售观 | 为什么中国零售业没有自己的顺丰?

转载时间:2021.12.24(原文发布时间:2017.03.06)
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文 | 房煜

零售老板内参独家专稿 未经许可不得转载

距离顺丰上市已经一周有余,关于顺丰的消息还时不时可以看到,因为顺丰的股价终于跌了下来。据报道,顺丰速运在连续多个涨停之后,终于两日连跌。类似《顺丰两日跌10%,王卫财富缩水百亿》的文章随处可见。

顺丰的股价终于跌了,估计很多人内心暗暗松了一口气。不可否认,顺丰及其创始人王卫是有些被神话的,人的心理对于神话,本能是抵触和怀疑的。同样是辛辛苦苦做公司、做生意,为什么王卫的顺丰就能获得如此高的美誉度?

几天前,笔者和几个朋友聊天,就说到这个问题。很多人也认同媒体报道,认为顺丰的高市值是游资炒作使然,并不代表公司云云。一个做物流的朋友听完,给我们讲了一个他自己经历的故事:

“有一次,我用顺丰寄一串佛珠(手串),按理说应该两天到,结果第二天下午还没到。打电话问客服,那个客服很不专业,满不在乎的说,你再等一天就到了。我就很生气,说好了两天到,怎么能说变就变呢?”

这位朋友就一气之下找人要来了王卫的手机号,给王卫发了短信,短信大意是:王总,这两年我一直用顺丰的服务,但是我感觉最近顺丰的服务越来越慢了,而且你们的客服很不专业,顺丰对时效不是有承诺吗?说两天到为什么随意可以改成三天?

他只是想发泄一下情绪,没想到的是,王卫很快回了短信,让他把单号发来,又过了5分钟,王卫发来一张截图,告诉他问题解决了,按时到。

这位朋友说他的第一反应是吃惊,吃惊的是,王卫的企业已经那么大了,他居然还会亲自解决一个用户的投诉。这位朋友自己也是企业的老板,虽然企业不大,但是他知道自己一天会有多忙,更何况王卫。

这位朋友的意思是,虽然顺丰的股价跌了,但是这家企业的厉害在于,它在消费者心中地位很高,暂时无法取代。这也是外界觉得顺丰有些被神话的原因。

其实这样被神话的公司有很多,比如在零售业,美国的沃尔玛、瑞典的宜家、日本的优衣库和7-ELEVEN,这些都是比顺丰更为著名的全球商业典范,论规模,顺丰不过是一家距离千亿还在半山腰的公司(指营业额),而中国的千亿规模企业多了去了。但是除了规模之外,这些公司及其创始人还有一个特点,受人尊敬,在消费者中有着自传播的好口碑。

有人说,这类公司有一个共性,就是对消费者有“宗教般的魔力”。沃尔玛没有顾客投诉吗,顺丰没有顾客投诉吗,有。但投诉之后,顾客依然相信它。

零售业和物流业一样,是个苦哈哈的行业,行话说,就是个弯腰捡钢镚的行业。无论沃尔玛还是优衣库,这些不属于中国。中国市场是世界上规模最大、潜力最大的零售市场,却还没来得及拥有自己的沃尔玛,甚至零售业顺丰,这是为什么?

有人说,因为顺丰服务好,但是同为连锁业态的海底捞的服务也不差啊,却没见海底捞的创始人有顺丰王卫般的待遇,甚至,很多人根本叫不出海底捞创始人那个极其普通的名字——张勇。

笔者根据自己多年的观察,觉得顺丰之所以能够对消费者有“宗教般的魔力”,有以下几个原因:

1、海底捞你学不会,但是顺丰可以学的会

顺丰起家的早年,是王卫自己往来与香港与深圳之间,帮人夹带包裹。因为出身一线,王卫深知服务品质的重要性。但是时至今日,顺丰已经是一个有超过30万员工、业务横跨物流、商业、金融等五大板块的综合物流集团。但是,你会发现,顺丰对于服务品质的追求,始终没变。顺丰的服务品质,总体上比较稳定,这是如何做到的? 

在零售连锁业,一说到服务,人们首先想到的是海底捞,业内还要胖东来这样据说风格很像海底捞的零售企业。但是比较海底捞和顺丰,你会发现这是两个完全不同的努力方向。 

市场上有一本介绍海底捞非常好的书,叫《海底捞你学不会》,这倒不是开玩笑。海底捞真的不好学,它的案例中有太多不可复制的特殊因素,其口口相传的服务,也是在高度授权基础上加之背后严苛的绩效考核,以此激励甚至“逼迫”员工发挥主观能动性变着法的满足消费者的需求。这种做法能否在餐饮业和零售业有普遍适用性,至今都是打问号的。 

快递行业其实本来是邮政信函业务的一个分支,属于付费的增值服务。就是因为有了顺丰和四通一达,才从一个非标准化的服务变为标准化的服务。所以,标准化是其商业模式的核心,就是品质稳定,流程稳定。换句话说,顺丰的服务,其实并不需要发挥多大的员工能动性,更多的是靠流程和体系支撑,个人的能动性,出现在当流程和体系失灵的时候,以客为先的意识是最后一道防线。就像上面佛珠的例子。 

换句话说,多数时候,消费者已经被顺丰的流程服务的很多,你根本不需要知道你面前的顺丰小哥叫啥,他也无需和你寒暄,但你也很满意。比如,快递员上门前,顺丰系统发布的提醒短信,早就发到你的手机里。 

当然,中国零售业面临的挑战其实比物流行业更多,是同时提供商品和服务,其中涉及运营的技术层面的东西更为复杂。但有一个方向是不变的,那就是标准化,当然,这里更多是指服务和管理的标准化。 

在内部管理方面,也有企业做出了典范,比如业内盛传的大润发的操作手册,号称大卖场的葵花宝典,很多管理者都趋之若鹜,想目睹其真容。但是在面对顾客的时候,多数零售业企业还没有办法做到用系统和体系、用大数据去服务客户。

就像银泰商业陈晓东先生不久前演讲说的,未来最懂你的,一定是算法。笔者可以延伸一句,而不是某个具体的笑容可掬的工作人员。

2、我们服务用户,绝不惯坏用户,爱兵如子不是一句空话

顺丰上市的时候,一起敲钟的有一位快递小哥,一年前的时候,他因为被顾客暴打而受伤,幸亏好心人在旁录下视频,这事火爆网络。王卫随后发声:这件事不追究到底,我不配做顺丰总裁!可谓王卫一怒为小哥。 

这是不是做秀?按照常理,难免有人会这样揣测。不过熟悉王卫的人都知道,这不是。有一年顺丰年会,有位优秀员工也是一位快递小哥,他送货途中出了车祸,受伤后就一直守在车旁,直到同事赶来把货接走了自己才肯上救护车。媒体报道称,王卫一边发奖一边说,我不希望你是因为这个原因获奖,人永远比货重要。 

还有一次,网上爆出一位顺丰小哥因为送货没时间吃饭,在雪地里吃盒饭的照片,王卫哭了,说,我们不能这样对不起人家。

零售观 | 为什么中国零售业没有自己的顺丰?

在王卫的管理中,颠覆了一个传统观念,那就是顾客(用户)是上帝。前面说了王卫强调服务,但是这有一个前提,那就是你(用户)不能伤害我的子弟兵。比如前面那个打人的用户,王卫绝不迁就,在他这里,没有“顾客永远是对的”这一说。无论何时,用户不能一线员工,同样,管理层也不可以。 

这一点想起来匪夷所思,但似乎又很有道理。那就是,我们服务用户,但绝不惯坏用户。这一点,零售业的同仁可以好好琢磨下。

3、顺丰是中国的企业,但眼睛看着全世界

顺丰作为民营快递企业的龙头,行业标杆,无论在产品还是运营上都树立了很多行业标准。但是顺丰并不止步于此,而是不断进行新的尝试,这是为什么?

如果可以从创始人身上找原因,那就是企业家精神。企业家精神与商人的区别之一,就是开创进取。

这两年,顺丰开始围绕商流进行矩阵式的横向扩张,其实吃了不少苦头,也有不少失误。比如业内讨论很多的顺丰嘿客,这已经是明摆着来抢零售业的饭碗了。但是这并不是第一次,早些年顺丰已经在深圳尝试过用合作的方式进军便利店业态,嘿客是第二次,目前嘿客门店已经转型为顺丰优选的线下渠道。

顺丰为什么要进军零售业?即使碰的头破血流也不悔当初?除去战术层面的原因,笔者更愿意理解为一种企业家精神的本能。当快递行业的人力成本运营成本高居不下,消费者的需求越来越复杂多样,王卫会本能的为他的物流军团寻找下一个蓝海。

这种企业家的创新精神,不等于生意场上的投机。这种创新的思考与方向,更多的来自企业家自身的格局。王卫学历不高,但是视野广阔。在2011年接受《人民日报》采访时,他曾经说过这样一段话:


记者:在您看来,中国民营快递企业要想有朝一日赶上国际快递大企业,还要做哪些努力?

王卫:首先,当然是要确立目标。我们说追赶国际快递大企业,追赶的是什么?我想首先不是规模,而应该是服务质量和声誉,追求像他们一样受到消费者的认可和社会尊重。

其次,是要评估好自己有没有实力去实现这个目标。基础不稳的话,你在上面盖房子很容易变危楼,如果塌方影响更大。民营快递行业这两年才刚刚发展起来,所以,我们要对自己有一个清楚的评估,要脚踏实地一步步走。至于能走多快、走多远,我认为并不需要苛求。一旦发现基础不能支撑,要赶紧调整节奏。

同时,中国服务业企业能不能保持又好又快发展,也要看国家的产业政策能不能持续稳定。对民营快递企业来讲,如果国家鼓励,企业的发展步伐就能快一点;如果政策变来变去,企业发展就会愈加艰难。所以中国民营快递能走多快、走多远,和政府的决心不无关系。

其实民营快递企业想要的并不多,2007年政企分开以后,昔日的竞争对手变成了行业管理部门,之后行业政策一直稳定,政府帮我们解决了多年来企业靠自己一直解决不了的问题,比如解决提高分拨环节机械化水平所需的土地、车辆进城难问题等等,在经营规范方面也给了我们很多指导。我们并不是说非要政府给多少补贴,一些小问题企业自己也会尽量想办法解决。关键是国家大的政策环境要支持民营快递企业发展,这对我们至关重要。 

其实国内快递市场是被本土企业垄断的,但是王卫仍旧有很强的忧患意识,知道世界水平是什么样子。对于零售业而言,中国零售业从一开始就在本土市场遭遇了世界上最好的零售企业,同场竞技。其实中国零售的国际化基因天生更加强大,也许我们更需要的是,开放、创新、与百折不回。

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资讯标题: 零售观 | 为什么中国零售业没有自己的顺丰?

资讯来源: 36氪官网

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